將項目范圍比作橄欖球，球內(nèi)的充氣量是項目的實際工作需求。5磅的氣體和20磅的氣體充滿橄欖球的形狀相同，但不同的充氣量會影響橄欖球本身的彈性，影響比賽整體的結(jié)果。項目管理也是這個道理。不同的工作需求也會影響項目的結(jié)果。如果僅僅建立項目范圍而沒有建立范圍內(nèi)的工作需求，同樣會影響項目所需的資源、時間、功能、質(zhì)量，更直接影響服務(wù)的價格，從而導(dǎo)致項目的全面失敗。

必須事先確定工作需求

我們與客戶談判時，往往按項目范圍定義交貨。但事實上，盡管許多項目似乎已經(jīng)明確建立了范圍，但在項目過程中，他們?nèi)匀幻媾R著客戶的巨大變化要求。項目范圍不變，但其中隱含的工作需求沒有明確規(guī)定在合同中。在這種情況下，怎樣才能使項目順利完成呢？

我經(jīng)常用美國橄欖球來比喻項目范圍，從附圖中可以清楚地感受到問題:從正面看橄欖球是橢圓形的，從側(cè)面看是圓形的。從不同的角度觀察橄欖球的形狀，得出的結(jié)論不同。這個橄欖球的外皮是我們所謂的項目范圍。顧客對范圍的定義和綜合業(yè)者對范圍的定義有很多不同之處。這是因為雙方審視范圍的角度不同。

橄欖球的形狀在項目范圍內(nèi)，球內(nèi)的充氣量是項目的實際工作需求，5磅的氣體可以支撐橄欖球的形狀，同樣的20磅的氣體也不會改變橄欖球的形狀，但是5磅的氣體和20磅的氣體相差4倍，不同的充氣量會影響橄欖球本身的彈性項目范圍內(nèi)的工作需求也同樣影響項目結(jié)果，建立項目范圍而不建立范圍內(nèi)的工作需求，同樣影響項目所需的資源、時間、功能和質(zhì)量，直接影響服務(wù)價格，導(dǎo)致項目全面失敗。在范圍內(nèi)交付的過程中，如何避免范圍變？

如何在合同中確立工作需求

大部分信息技術(shù)項目缺乏支持文件，即使有商業(yè)案例或其他相關(guān)文件，也不能明確復(fù)蓋項目所需的工作，只能確立項目周邊，項目實際工作量不足

為了解決這個和問題，國際上從1980年代末期開始采用工作陳述，在固定范圍的同時，放棄范圍定義的應(yīng)用。IT項目與其他基礎(chǔ)設(shè)施項目不同，基礎(chǔ)設(shè)施項目有其他附屬文件支持范圍定義，例如基礎(chǔ)設(shè)施項目范圍，一般有項目設(shè)計圖、材料標準等明確規(guī)定，范圍可以非常明確地復(fù)蓋基本的工作需求。IT項目的項目范圍往往沒有這樣的定義。

在上一節(jié)《如何建立項目范圍》講座中，我們談到以商業(yè)效益確認功能需求，再利用功能需求建立項目范圍。范圍確認后，我們必須制定詳細的工作需求和項目計劃。否則，項目的工作就像橄欖球內(nèi)的充氣量一樣，可以根據(jù)客戶的要求自由變更。

工作需求和項目計劃基本上是利用工作架構(gòu)分解法（Work Breakdown Structure）建立。明確的工作陳述（SOW）讓渠道商或服務(wù)商了解本身的服務(wù)承諾，有效地建立項目的成本，降低項目過程中所產(chǎn)生的變動。這些工作陳述應(yīng)在銷售過程中確立，成為服務(wù)合同內(nèi)容的一部分。萬一合同中只有項目范圍的定義，交貨小組必須在交貨初期確立相關(guān)項目的工作陳述，避免交貨期間發(fā)生的爭議。

利用WBS技術(shù)建立工作需求

IT業(yè)內(nèi)人士往往無法掌握WBS的實際應(yīng)用技術(shù)。如果有工作量的估算，錯誤的工作細節(jié)對項目計劃不利。利用“圖二”加以簡單說明：每一個項目都有不同的交付物，而每一件交付物需要經(jīng)過不同的里程碑才能夠產(chǎn)生，同時每一個里程碑也需要經(jīng)過不同的階段才能夠達到里程的目標。每個階段都需要通過不同的步驟來完成，每個步驟都需要不同的工作。

每個步驟需要完成一系列的工作才能進行第二個步驟，直到同一個階段的步驟完成才能開始第二個階段，直到所有階段完成才能到達里程碑。有些里程碑內(nèi)的工作可以同期進行，但有些里程碑內(nèi)的工作可以在另一個里程碑完成后開始。最終完成所有里程碑內(nèi)的工作后，可以交付項目中的某個交付物。

以上由建筑網(wǎng)收集整理，關(guān)于確定項目工作需求等建筑知識可以關(guān)注建材板材網(wǎng)行業(yè)欄目。