對于建筑設(shè)計行業(yè)來說，成本控制是極其重要的一環(huán)，成本合理化的優(yōu)勢是企業(yè)發(fā)展的重要因素。建筑工程項目投資控制起決策作用的是在設(shè)計階段，資料統(tǒng)計顯示，設(shè)計施工圖紙一旦完成，意味著工程項目建設(shè)成本的80%已基本確定。本文將在設(shè)計過程中開展成本控制方面的闡述，深入分析建筑設(shè)計項目的成本管理和控制問題，提出相應(yīng)的成本控制解決策略。

在信息經(jīng)濟時代的背景下，市場競爭也在增加，建筑設(shè)計行業(yè)為了獲得更高的利益，必須在成本、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)等方面進行提高和改善。在許多改善措施中，成本控制是重要的一環(huán)[1]。企業(yè)要想在優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境下生存發(fā)展，必須加強項目成本管理功能，采取各種優(yōu)化措施降低項目成本，同時保證設(shè)計質(zhì)量和服務(wù)水平。

1相關(guān)概念闡述

1.1項目成本及項目成本管理。企業(yè)資源消耗和勞動支付的表現(xiàn)形式是成本，項目運行中成本總和稱為項目成本。成本有三種不同的區(qū)分形式:根據(jù)成本計算法，分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本。根據(jù)成本與工程量的關(guān)系，分為固定成本和變動成本。根據(jù)生產(chǎn)成本計算成本的方法，分為直接成本和間接成本。為了保證實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算，企業(yè)進行的項目成本估算和項目預(yù)算編制和控制等管理活動被稱為項目成本管理。有了項目成本管理，可以保證項目設(shè)計過程中保持高效的項目活動，有利于企業(yè)獲得最大的經(jīng)營效益。項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本計算和項目成本結(jié)算構(gòu)成項目成本管理[2]。

1.2項目成本控制與項目管理的關(guān)系。優(yōu)秀的項目管理必須包括良好的成本管理。項目成本控制工作沒做好，就無法實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益，也無法完成項目的優(yōu)質(zhì)管理。良好的項目成本控制并不是無休止的壓縮費用，而是在正常區(qū)間內(nèi)讓成本作用達到最高效。在項目管理中既包括成本管理，也包括項目運營管理、人員管理和質(zhì)量管理，而項目成本控制又受項目管理其他維度的影響，無論管理的哪一方面有問題，都會影響到整個設(shè)計周期變動[3]。只要將成本控制同其他管理處于高度匹配的狀態(tài)下，才能真正實現(xiàn)項目的科學(xué)管控，從而實現(xiàn)項目成本控制目標。

2項目成本管理存在的問題

2.1在成本支出方面無法控制。近年來我國房地產(chǎn)市場穩(wěn)步發(fā)展，在工程項目中設(shè)計工作的作用也舉足輕重，但是在工程項目總投入中設(shè)計費用所占比率較低，周期較短。設(shè)計費用在其項目過程中一般都是按照合同約定比例支付一部分定金，然后啟動設(shè)計。但隨著設(shè)計周期的不斷推進及項目的變動，會導(dǎo)致后續(xù)的合同款項很大程度上都不能及時兌現(xiàn)，也就是說隨著設(shè)計周期的延長以及回款的滯后，導(dǎo)致成本控制難度加大，而這往往被忽視。這就需要在項目設(shè)計過程中，實時監(jiān)控設(shè)計進度、甲方需求、資金到賬等多個角度的綜合評估，以確保成本支出在可控范圍內(nèi)，否則就要考慮進行催款以及相應(yīng)措施。

2.2成本預(yù)算管理方面略顯不足。預(yù)算不能全面復(fù)蓋各項，其范圍總是有限，各部門的財務(wù)收支不能在公司內(nèi)部按組織體系細分、分解，只能在部門內(nèi)部實行實際清算的部門出現(xiàn)過多的預(yù)算追加項目，公司實行預(yù)算制度，項目追加項目成本很難在第一時間反映在每個項目控制表中，最快的結(jié)算時間也應(yīng)以月為單位。項目預(yù)算區(qū)間值的取值很重要，根據(jù)項目類型和場所的不同而不同。但是，在這方面的經(jīng)驗總是不足。

2.3成本計算難以實現(xiàn)正確的量化。人工費的計算由主要業(yè)務(wù)決定，也是項目成本中比較大的一部分。圖紙資料是建筑設(shè)計工作的成果，其專業(yè)性、技術(shù)含量和質(zhì)量不同，所占成本的比例也不同，收入和成本的比例不能以圖紙張數(shù)為確認依據(jù)[4]。因此，在分配這部分成本的過程中，很難實現(xiàn)正確的量化依據(jù)，大致以估算比例為分配標準。例如，施工圖設(shè)計中的人工成本采用估算比例的分配方式，將建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、水、電幾個專家按總圖的比例分配人工成本。在設(shè)計項目成本中占比較大的是人力成本，基本上達到50%~60%，這些人力成本和部分間接費用的分配很難集中在實際項目中。設(shè)計者利用個人掌握的知識技術(shù)和工作經(jīng)驗參加項目設(shè)計，但由于各項具體情況不同，周期不同等多種變量因素，人工費難以正確分配給具體項目。

2.4存在重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。項目經(jīng)理大多出身于技術(shù)，業(yè)務(wù)能力強。因此，公司許多項目經(jīng)理對技術(shù)感興趣，技術(shù)方面他們的控制、協(xié)調(diào)能力也非常豐富，缺乏科學(xué)合理的項目成本控制方法，項目成本運營也存在概念模糊的問題，企業(yè)組織相應(yīng)的訓(xùn)練，加強成本管理意識，提高成本管理能力，成本會計進行動態(tài)跟蹤和輔助注意[5]。

3項目成本管理優(yōu)化的有效措施

3.1進一步明確成本計算中心。在項目管理中，可以建立類似責(zé)任中心的部門，責(zé)任中心需要一定的管理權(quán)限，在某些方面必須相互統(tǒng)一，特別是在責(zé)任、權(quán)利、利益方面，在某種程度上控制發(fā)生的成本，作為主體部門的責(zé)任中心也必須同時承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟效益。在劃分各中心時，可將公司各子公司、各生產(chǎn)部門和職能部門按現(xiàn)有所有權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)劃分為投資中心、成本中心和利潤中心，各責(zé)任中心根據(jù)所屬主體的性質(zhì)建立不同的預(yù)算體系，由中心負責(zé)人全面負責(zé)。明確劃分各責(zé)任中心，保證全面預(yù)算主體更加明確，主體審查重點也更加明確。

3.2完善內(nèi)部協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)換機制。建立項目分包流程管理，公司內(nèi)部為了達到協(xié)調(diào)和控制項目，制定相應(yīng)的對策，提高企業(yè)的管理效率，被稱為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，也是企業(yè)內(nèi)部配置資源的有效方法。完善的內(nèi)部轉(zhuǎn)移結(jié)算價格制度與企業(yè)內(nèi)部項目轉(zhuǎn)移相結(jié)合，對內(nèi)部利益的獲取和分配非常有益，也會帶來一定的激勵效果。因此，在全面預(yù)算體系和后期內(nèi)部項目結(jié)算過程中，公司可以在各責(zé)任中心成本控制的范圍內(nèi)，以項目為基準，以專業(yè)、專題的形式進行內(nèi)部項目分包，有效控制分包比例，基本上項目分包工作量占主合同的30%~40%，然后在設(shè)計階段按比例分包利潤

3.3使成本預(yù)算編制方法和流程更加完善。項目成本預(yù)算和項目成本預(yù)算構(gòu)成了基于責(zé)任成本管理法的全面預(yù)算管理工作。為了實現(xiàn)公司項目成本控制的有效性，公司必須加強項目成本預(yù)算的完善。自下而上總結(jié)和自上而下審查是項目成本預(yù)算執(zhí)行的完成方式。在編制成本預(yù)算過程中，首先由公司預(yù)算委員會號召，各利潤中心或投資中心在公司財務(wù)部門的指導(dǎo)下填報項目成本支出預(yù)算，項目成本支出預(yù)算必須由負責(zé)人根據(jù)公司全年項目計劃而填。然后完成實際成本項目的現(xiàn)金流預(yù)算，該預(yù)算由項目經(jīng)理根據(jù)項目成本支出預(yù)算和年度項目進展情況完成。最后由財務(wù)部總結(jié)、審查和調(diào)整，項目負責(zé)人最后確認，預(yù)算委員會委托董事會審查后執(zhí)行。

3.4注重成本預(yù)算信息的反饋和控制。財務(wù)部在預(yù)算批準執(zhí)行后，制作季度成本報告、項目預(yù)算執(zhí)行分析表、項目預(yù)算現(xiàn)金流量表和預(yù)算工作總結(jié)，為了比較預(yù)算分析，財務(wù)部必須統(tǒng)計項目執(zhí)行中的實際收支情況。通過分析結(jié)果，警告或停止支付超過預(yù)算成本范圍的項目的財務(wù)部向預(yù)算委員會報告支出未達到預(yù)算成本范圍的項目。面對以上問題，董事會有權(quán)要求項目經(jīng)理解釋原因，并在批準后根據(jù)實際情況調(diào)整成本預(yù)算。

3.5對人力成本進行合理控制。首先，應(yīng)根據(jù)作業(yè)成本管理法設(shè)定關(guān)于符合公司需求的人力成本的統(tǒng)計方法，再進一步完善項目人力成本統(tǒng)計，同時提供數(shù)據(jù)支持以便更好的實現(xiàn)項目人力成本控制。其次，實施項目人力成本控制，建立人員責(zé)任制薪酬制度。由于公司的人力成本主要來源于績效考核，因此把基本工資與績效獎金結(jié)合，形成完善的工作量分攤制度。公司可以實行項目綜合分割制，項目負責(zé)人和部門負責(zé)人將項目總收入按綜合評價分數(shù)和個人日常工作量分為各專業(yè)設(shè)計人員。在考核時需重視效率和效果，一定要履行公平、公正、公開的原則。由項目經(jīng)理進行把控，以此提高各個作業(yè)和部門之間的協(xié)同性。為了實現(xiàn)人力成本支出的最大化效益，通過對不同專業(yè)人員的合理調(diào)配，既保證項目的質(zhì)量，又可以降低項目人力成本支出。再次，建立人力資源成本賬戶，建立工資、保險、福利等人力資源成本支出的詳細報告制度。

最后，利用滾動預(yù)算方法嚴格執(zhí)行制定的項目預(yù)算標準，及時進行節(jié)點結(jié)算和審查，需要調(diào)整的部分可以申請批準�？山�立階段性審批機制，審批已完成固定節(jié)點執(zhí)行項目的人力成本支出，這些階段性項目中人力成本支出的審批工作由公司內(nèi)部審批組完成，對階段性項目、跨年項目和合同金額較大的項目都要嚴格審批[6]。

3.6控制輔助成本和直接成本。輔助生產(chǎn)成本分配是指為設(shè)計過程提供的相應(yīng)服務(wù)的輔助生產(chǎn)產(chǎn)生的費用分配。從獲得項目到項目最終完成，項目輔助成本的成本類型深入項目整體，項目輔助成本計算是否順利對項目各環(huán)節(jié)是否順利受到很大影響，為了保證這種成本支出的有效性、合理性，必須由專家計算項目輔助成本。加強生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量、設(shè)備壽命周期和輔助材料的考慮。項目生產(chǎn)設(shè)備和輔助材料對項目的正常進展有很大影響，其可靠性尤為重要，其使用情況也決定了其周期壽命的費用分配情況。

為了確保生產(chǎn)資料的需求平衡，必須加大生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量和輔助材料的使用狀況的控制。及時準確控制項目直接成本中的日常開支。類似于項目招待費、差旅住宿費等直接產(chǎn)生于項目中的費用。其費用標準必須細致嚴格定義。項目經(jīng)理必須嚴格審查發(fā)生的項目的真實性和項目費用歸屬的正確性。然后財務(wù)部根據(jù)費用的實際歸屬，將費用按實際歸屬劃分為相應(yīng)的項目，最終目的是實現(xiàn)項目成本的總結(jié)[7]。

3.7合理控制項目其他費用。其他費用一般指制造費用中的管理者工資、福利、自來水、辦公室、保險、附加稅等費用。一般來說，這種費用采用總額分配制，財務(wù)部門根據(jù)發(fā)生的總額分別分配給各部門的各項目�？刂品椒ǖ谝�，實現(xiàn)費用責(zé)任化，使管理費用更好地轉(zhuǎn)移到項目總成本上。以上其他費用一般難以控制項目運行總體，重要的是分配的比重設(shè)定，因為每個項目的周期、難易度不同，財務(wù)需要在分配這樣的成本中與各項目負責(zé)人充分溝通，確保分配的比例公平可行。第二，加強項目組成員的節(jié)約意識，通過成員主觀節(jié)約意識的確立，可以大幅度降低或避免，獎勵節(jié)約部分費用的設(shè)定比例。

4結(jié)束語

隨著供給側(cè)改革的推進和房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的推遲，建筑設(shè)計行業(yè)發(fā)展存在設(shè)計庫存現(xiàn)象，建筑設(shè)計行業(yè)相對飽和的狀態(tài)成為常態(tài)。目前，國家對房地產(chǎn)行業(yè)采取的部分措施，建筑公司存在一定的外部風(fēng)險，部分公司內(nèi)部控制不足也成為公司內(nèi)部風(fēng)險。因此，公司內(nèi)部必須不斷加強項目成本管理，逐步提高設(shè)計項目成本管理質(zhì)量。