一、引言

隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑業(yè)的收益力、發(fā)展能力得到了有效提高。建筑行業(yè)經(jīng)歷高速發(fā)展后，增長水平日益穩(wěn)定，但部分建筑企業(yè)內(nèi)部控制、預(yù)算管理和業(yè)績管理執(zhí)行力不足，缺乏抵抗風(fēng)險的能力，利潤水平逐漸下降，經(jīng)營資金活動管理不善，資金鏈斷裂，破產(chǎn)。門窗企業(yè)工程盈利指標(biāo)受工程造價的影響，要做到盈利目標(biāo)，在價格相對透明穩(wěn)定的市場中，要合理配置資源，識別經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，規(guī)避市場分風(fēng)險，確保工程項目質(zhì)量，重點控制工程項目控制成本，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營利潤，增強企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力。

二、建筑企業(yè)工程項目成本管理現(xiàn)狀和存有的難題

伴隨著我國市場化改革的不斷深入，對外開放程度的不斷擴大，建筑行業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境下，依然存有內(nèi)部工程項目職責(zé)、權(quán)限不清晰、成本管理關(guān)注度不高、管理意識薄弱、無法將成本管理工作深入到企業(yè)各部門，在工程施工前，大部分建筑企業(yè)沒有合理安排專業(yè)人員對工程項目成本開展規(guī)劃和預(yù)測，沒有降低工程項目成本的具體對策。并且，大部分建筑企業(yè)的成本管理工作過于形式化，高層管理意識沒有深入企業(yè)上下的部分建筑企業(yè)規(guī)章制度不健全，管理手段落后，業(yè)務(wù)和財務(wù)沒有有有效的融合，沒有有有效的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理制度，員工的工作積極性和創(chuàng)造性

在動態(tài)外部環(huán)境下，建筑業(yè)整體戰(zhàn)略制定脫離實際，無法及時調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，對成本動因分析不具體，無法區(qū)分風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，建筑企業(yè)收入增長率狹窄，利潤增長率下降，業(yè)績增長率下降，凈利率水平下降，現(xiàn)金流動緊張，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度緩慢，資產(chǎn)負(fù)債率上升建筑企業(yè)工程項目成本管理現(xiàn)狀和存在的主要問題如下:

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施部分建筑企業(yè)高層管理追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但保證工程項目利潤和相對數(shù)量，工程作業(yè)循環(huán)中材料、勞務(wù)、機械、稅收等資金支出總和無效控制。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及到的成本核算、成本分析、成本決策、成本控制沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)管理，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的通用戰(zhàn)略，在企業(yè)整體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的規(guī)劃和行動，無法解決客戶需求、競爭對手產(chǎn)品和本企業(yè)產(chǎn)品關(guān)系的核心問題。在保證工作質(zhì)量的前提下，努力以最低的生產(chǎn)成本取得最大的生產(chǎn)成果，以成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略維持本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位。但是，在實際工作中，很多企業(yè)雖然具有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本框架，但在執(zhí)行過程中，企業(yè)員工的整體素質(zhì)差異化，全員參與力不足，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施無力。

2.對工程項目成本動因分析不夠深入成本動因可以理解為產(chǎn)品和服務(wù)成本產(chǎn)生的原因，是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，企業(yè)價值鏈活動產(chǎn)生了各種成本。一些建筑企業(yè)在工程項目成本管理上仍處于現(xiàn)代企業(yè)管理的初級階段，企業(yè)管理著重于追求工程進度和銷售增長的主要渠道開發(fā)，忽視工程綜合成本，在作業(yè)成本法下執(zhí)行性動因、數(shù)量動因、強度動因掌握不充分，資源消耗變化、工程質(zhì)量影響在價值鏈活動中，新的成本管理程序與成本效益分析沒有關(guān)系，成本與成本動因的關(guān)聯(lián)性無法直觀確定，成本效益沒有關(guān)注，動因的行為和刺激分析不夠深入。

3.內(nèi)控可操作性不強傳統(tǒng)控制管理注重結(jié)果，忽略控制過程，制定的內(nèi)控制度在生產(chǎn)一線和銷售前沿難以有效實施。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格體現(xiàn)了企業(yè)精神和企業(yè)價值，上層對企業(yè)經(jīng)營管理的理念決定了企業(yè)員工對管理的態(tài)度。一些建筑企業(yè)在制定內(nèi)部控制過程中，高層管理者根據(jù)歷史工作經(jīng)驗制定，無法全員參與，責(zé)任權(quán)利不明確，高層管理理念和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)思維脫節(jié)，未從企業(yè)自身屬性和業(yè)務(wù)實質(zhì)制定內(nèi)部控制過程，在實際操作過程中，一些建筑企業(yè)從庫存到銷售到貨幣回收缺乏審計、銷售缺乏過程監(jiān)督、庫存缺乏審計制度等，企業(yè)內(nèi)部控制不能管理制度化、制度表單化、表單信息化

4.無法有效識別和控制風(fēng)險的任何行業(yè)都很短暫，波動是必然的，建筑行業(yè)也不例外。成本作為體現(xiàn)企業(yè)管理業(yè)績的重要指標(biāo)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本，追求企業(yè)利潤最大化進程中，缺乏對成本差異化實施戰(zhàn)略，部分建筑企業(yè)忽略從財務(wù)角度關(guān)注業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營風(fēng)險，對風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對沒有戰(zhàn)略高度，在市場波動性較大的環(huán)境下，盡管很多企業(yè)建立了完善的內(nèi)部管理體系，擁有先進的技術(shù)和較強的人才隊伍，在銷售策劃上付出較高代價，但是仍然無法回避外部環(huán)境帶來的威脅，未能充分發(fā)揮內(nèi)部經(jīng)營優(yōu)勢，對風(fēng)險回避、風(fēng)險減弱、風(fēng)險轉(zhuǎn)移沒有事前防范措施，沒有深入企業(yè)業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建基于企業(yè)自身的風(fēng)險控制主線，對經(jīng)營成本的風(fēng)險識別和應(yīng)對能力弱。

三、完善工程項目成本管理的對策措施

1.運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提高核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，獲取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在市場細(xì)分和精細(xì)化管理的進程中，大型建筑企業(yè)擁有相對完善管理體系，使建筑行業(yè)步入成熟期，市場份額相對平均，市場增長率趨于穩(wěn)定。在市場價格相對穩(wěn)定透明的情況下，需要利用成本引領(lǐng)戰(zhàn)略，減少非增值操作和非實用功能，根據(jù)客戶需求改進產(chǎn)品設(shè)計，降低成本，在保證質(zhì)量的前提下降低資源消耗，通過績效考核方法激勵員工，提高勞動生產(chǎn)率，降低人工成本，最終為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利潤，最大化企業(yè)所有利益相關(guān)人員的價值。

2.通過業(yè)務(wù)財務(wù)融合尋找成本動因，控制其成本在復(fù)雜變化的建筑行業(yè)，企業(yè)高層管理者需要戰(zhàn)略定位，企業(yè)不隨市場變化而變化，企業(yè)無論市場變化如何，自身都不變化，逆風(fēng)而行。面對高新科技的快速發(fā)展，企業(yè)成本管理能力應(yīng)與時俱進，企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)對各種突變的建筑環(huán)境，減少外部環(huán)境給企業(yè)帶來不確定的成本，掌握競爭對手的成本構(gòu)成，分析企業(yè)成本形成的動因，熟悉業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)本質(zhì)，參與企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購循環(huán)，關(guān)注能源消耗，關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定額，以低風(fēng)險、低成本提高產(chǎn)品核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

引入阿米巴經(jīng)營模式，將經(jīng)營目標(biāo)逐一分解為最小經(jīng)營單元，評估每個最小經(jīng)營單元的業(yè)績目標(biāo)，增加每個經(jīng)營單元的附加值，實現(xiàn)每個最小經(jīng)營單元的目標(biāo)，促進公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。成本管理需要從模糊管理到數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理，從工作責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模瑥膯T工思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營思維，形成人人關(guān)心利潤，人人參與成本管理，將不增值成本的動因殺死在萌芽狀態(tài)，減少額外成本的土壤繁殖。利用現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，建立成本庫，通過云計算和大數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)成本，通過業(yè)務(wù)融合尋找成本動因，控制成本。

3.嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度促進企業(yè)做大做強；內(nèi)控有利于企業(yè)合理經(jīng)營，有效管理，促進各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)有序開展，可操作性內(nèi)控貫穿企業(yè)決策、執(zhí)行和監(jiān)管的全過程。通過全員參與內(nèi)控的擬定工作，完善內(nèi)控制度，提高參與積極性，激勵員工工作熱情，關(guān)注企業(yè)重要事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，在管理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置和權(quán)利分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互牽制，形成財務(wù)關(guān)注業(yè)務(wù)本質(zhì)，銷售關(guān)注產(chǎn)品成本，生產(chǎn)關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，購買關(guān)注成本優(yōu)勢，開發(fā)關(guān)注投入生產(chǎn)，在生產(chǎn)、銷售、購買、研發(fā)各環(huán)節(jié)中最大限度地減少不合理資源消耗。

4.鑒別企業(yè)風(fēng)險控制不確定成本費伴隨著建筑行業(yè)的不斷完善，消費信息對稱，競爭對手相對性減少，市場主要被大企業(yè)分割，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明確、清晰，技術(shù)性早已成熟，產(chǎn)品價格穩(wěn)定，市場增長降低，處于買家市場，買家議價能力提升，銷售議價能力持續(xù)減弱，企業(yè)產(chǎn)品間競爭逐漸從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N各樣非價格競爭，競爭對手更加關(guān)注非財務(wù)信息和定性指標(biāo)，更加重視成本費率領(lǐng)先戰(zhàn)略，提升產(chǎn)品品質(zhì)量，提升產(chǎn)品性能，加強售后服務(wù)，企業(yè)管理層面競爭逐漸從價到各種各樣非價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鳂臃莾r格戰(zhàn)，競爭對企業(yè)內(nèi)部分層面經(jīng)營成本費，不確保企業(yè)成本費用穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營成本費，對企業(yè)成本費創(chuàng)造成本費創(chuàng)造成本費創(chuàng)下降低，企業(yè)成本費創(chuàng)紀(jì)錄，企業(yè)成本費創(chuàng)造成本費創(chuàng)新低，企業(yè)內(nèi)部分析不確保企業(yè)成本費。

綜上所述，工程項目成本管理需要高層管理的高度重視，通過多訂單增加生產(chǎn)，減少浪費和降低成本，縮短時間提高效率；通過資源合理配置，提高資源利用率，有效降低工程項目成本，確保企業(yè)快速、穩(wěn)定、健康運營；通過完善內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)整合，識別風(fēng)險，控制不確定性成本，促進建筑企業(yè)經(jīng)營升級，實效企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，保障股東資本增值，實現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)人員利益最大化，為企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)。